目前，企业在做干部选拔的时候，一般分为两种类型，一个是竞聘，另一个是组织推荐。

组织推荐，往往需要公司的领导或者HR提名，但是对于公司高管来讲，他们可能对基层的员工没那么了解，很多时候会让HR去推荐。

在这个时候可能会出现这样的局面：

HR推荐了张三，原因是张三在过去的3年的业绩表现在优良之上，并且张三的群众基础很好，同事对他的评价也不错。在HR推荐之后，这个时候突然跳出一个领导，反驳这项推荐。反对意见是张三工作不够认真，在书写材料的时候经常犯一些低级错误，所以不适合成为干部。

这个场景出现之后，HR 就会非常尴尬，会造成HR不够专业，对公司的员工缺乏准确客观评价能力的印象。会损害HR部门在公司内部的影响力。那应该怎么办呢？

在这里我们先来看一下，这个问题到底出在哪里？是HR的推荐理由错了吗？还是领导的观点不正确？或许都不是，而是因为大家对人才评价的标准没有达成共识。

第一、胜任力素质模型
胜任力模型包括冰山下的个性、动机和冰山上的知识、技能经验。冰山上是外显部分，冰山下是内隐部分。
基于冰山模型，在评价人才的时候，我们建议除了要去关注他的外显部分，还要更多的关注他的内隐部分。因为内隐部分相对外显部分不容易被观察到，并且这部分相对更稳定，对能否胜任工作的影响也更强。

第二、任职资格
胜任力素质模型，其实是有局限性的，当胜任力素质优秀的人员要跨部门或跨专业做任职能力的评估时，只靠胜任力素质模型就不够了，所以就进一步发展成为另一种人才标准，我们叫做任职资格。

我们通常将任职资格分为三个部分，就是ECP（Experience、Competence、Performance）

经验要求（Experience）：学历、专业经验、证书/职称等其他专业要求；
能力模型（Competence）：专业知识、素质、专业技能（行为+ 专业成果）；
绩效表现（Performance）：绩效成绩、其他绩效评估结果。

第三、知识图谱

知识图谱是通过大数据构建知识技能的相互逻辑关联而形成的人才标准。目前国内的一些头部企业在尝试构建知识图谱，但因为成本较高，实施难度较大，因此只有当企业需要精细化管理的阶段才会投入建设。

人才标准建设对公司人才管理意义重大
第一、人才标准，是选育用留的依据
第二、人才标准，是人才管理的导航
标准即方向和目标。对于企业管理来说，有了标准，管理才更好实施。而对于员工来说，有了标准，他就有了努力的方向，知道如何长期提升自己，目标明确不迷茫。
所以，人才标准，成为一个长期的目标牵引，可以帮助公司提升团队整体的素质和水平，促进团队的人才培养和梯队建设。

演绎法

对应的方法叫做归纳法，我们可以同时讲一下归纳法，归纳法比较好理解，比如绩优的三个员工A具备这个特点， B也具备这个特点，C也具备这个特点，所以我们会认为ABC共同具备的这个特点，就是岗位所需要的能力素质，这就是归纳法。

敏捷建模

敏捷建模是如何操作的？我们设置了一些能力素质模型的卡片，能力素质卡片上有能力素质的名称，比如说自我管理，并且有这项内容的定义、高分以及低分的表现。

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有了人才标准，未必一定能用好，这其中有几个危险点：

第一、权威度。要构建人才标准素质模型，那实施的权威度在企业内部要能够得到保证。

第二、使用频度。标准是一种工具，所以构建出来，是要拿来用的。

个人层面
1. 认识自我：帮助受测者了解他人（自己）眼中的自己；
2. 提升改进：通过自我和他人评价之间的差异，引导受测者思考差异产生的原因，
并采取行动来缩小这种差异。

人力资源层面
1. 晋升评优：优秀者可优先年度晋升和评优，待改进者则不予参加；
2. 招募替换：不合格者进行淘汰，进行人员招募；猎聘猎头服务
3. 人员培养：发现中层干部、团队短板，在通用培训后，制定更有针对性的的培养提升计划；
4. 梯队建设：发现潜力人选，为关键岗位培养后备人选，制定培养计划，为公司发展提供有效人才输送机制。

组织层面
1. 人岗匹配：个人—岗位、个人—团队；
2.配置调整：为人员的任免、轮岗、任用提供可信赖的参谋意见。

第三、宣传力度。宣传做的不到位，大家就感受不到人才标准的存在，大家不知道自己哪些能力和维度需要提升，那效果自然是大大折扣。

所以，人才标准要提升到企业文化同等的高度去进行持续宣传和引导，才能真正在企业当中落地发挥作用。