在企业中人才评价的方式除了人才盘点、人才测评以外，其核心内容还是业绩评价，就是常说的绩效管理了。目前，绩效管理在大部分企业不仅没有起到“助力战略目标落地”等作用，反倒因为增加了很多“管理成本”而受到员工与管理者的诟病和质疑。

再加上很多文章对绩效管理持低估和悲观态度，如“绩效管理无用论”、“OKR将取代KPI”、“绩效管理应该放弃”等等，使得绩效管理在企业推行难度很大，很多HR都是“顶着压力上，带着失望回”。

一、绩效管理的三个目标
在说绩效管理在企业中的现实价值之前，我们来一起探讨三个话题：

第一，“目标和过程管理工具是什么？”
中高层管理者不仅仅需要制定明确的目标和规划，而且要进行分解以及后期的过程管理。
那么在职场中，有哪些工具可以使用呢？
其实，“绩效管理”才是真正的目标和过程管理工具，很多企业过多强调了绩效管理的负面激励作用，过多强调了其事务性、任务性的工作属性，而不是从职业经理人的角度出发，把绩效管理当作目标沟通和过程管理的实操落地工具。

第二，“是金子就能发光吗？”
这句话经常用来鼓励人激励人，但在现实职场中，却是过于乐观，是金子不一定发光。
一方面，很多企业没有让金子放光的机制，绩效管理或人才评价流于形式，“发光的人”要不没有被看见，要不被平衡掉；
另一方面，如何发光，什么叫发光，没有任何定义，员工没有方向和抓手，更没有努力的方向。大部分员工是不知道“优秀”和“卓越”的标准的，甚至其直线管理者也不知道，都以为“把事情做了”就是优秀，而对其“效果”和“结果”思考不多，明确定义则更少。

第三，“员工的能力如何培养，靠培训吗？”
从人才发展的角度来说，一个人的成长是两个方面的因素相互影响，一个叫知识与技能，一个叫能力；
前者通过培训能够提升，通过考试能够测量，但后者是无法通过培训提升的，也就是说能力无法通过学习来获取，只能通过行动来培养。

那么，“行动”如何而来？
一个是高绩效指标的牵引，一个是“被企业规范出来的关键行为”的履行和落实，通过绩效管理，可以明确员工的关键行为，通过关键行为的履行，潜移默化地提升相关能力，如组织协调能力、跨部门沟通能力和解决问题的能力等。
从这三个话题可以得出，绩效管理在企业中落地执行和后期效果评价的三个目标：

1、绩效管理可以通过过程管理让组织战略或业务目标能够有效落地；
2、绩效管理可以让组织识别高绩效员工，并给予重点关怀与激励；
3、绩效管理可以通过正确的指标体系和行为履职提升员工的能力。

二、绩效管理体系搭建的五个环节
绩效管理从体系搭建的角度来说，共分为五个环节。
1、第一个环节，战略解码与组织绩效设计。
“战略落地”两个最直接的载体就是组织架构与组织绩效。

2、组织绩效确定后，就进入到第二个环节即指标库建立。

原则上，指标库分为三个级别，即公司级绩效指标库、部门级绩效指标库和岗位级绩效指标库，对指标库狭义的理解即部门绩效指标库。

3、绩效指标库建立后，就进入第三个环节，即“干部和员工考核卡建立”。

先说干部绩效，其考核的内容相对多样，一般都会加入了对领导力提升和管理履职行为的思考。

干部考核有三个显著的区别于员工的考核的特征：

第一，干部考核都会加入组织绩效，分不同的层级制定不同的权重，一方面达到组织绩效捆绑管理者绩效的目的，另一方面也让中高层管理者时刻关注公司的经营情况；

第二，管理者绩效会加入管理履职或领导力素质的考核，管理履职包括目标管理、过程管理、预算管理、团队管理等，领导力素质包括组织协调、主动应变、客户导向、战略思维等，有的企业也会考核管理者核心价值观的践行；

第三，干部绩效考核结果为主，过程为辅，更多的是定量指标，辅以少部分定性指标。

4、绩效辅导和过程管理
绩效管理在企业应用中分为三个时代，分别是绩效考核时代、绩效管理时代和绩效改进时代。
考核时代和管理时代的区别，就是绩效辅导和过程管理。

5、绩效管理是需要闭环管理的，其最后的环节就是绩效结果应用和绩效改进。
很多企业绩效管理的结果应用仅仅是绩效工资，但绩效工资对于人才的激励效果微乎其微。

绩效管理要贯穿人才管理体系，会应用到工资涨幅、奖金方法、任职资格认证与晋升、特殊福利套餐、中长期激励、评优评先、干部选拔等等，结果牵引的内容越多，其受重视的程度就越高。

绩效管理是人才评价体系建设的核心，其不仅影响了“人才标准”的应用效果，也对人才激励体系提供了落地保障。